Die junge Generation führen!

Von Elke Schade

Gerade in Zeiten des Wettbewerbs um die besten Fachkräfte sind Hoteliers und Gastronomen gefordert, umzudenken und die klassisch-autoritären Hierarchien zu ersetzen. Die jungen Nachwuchstalente der Generation Y und Z sind auf der Suche nach Wertschätzung, Erfüllung, Sinnhaftigkeit, einem großartigen Team und Spaß, an dem, was sie tun. Aber auch das Thema Sicherheit und Geführt-werden-wollen tritt – vor allem bei der Gen Z – immer stärker in den Vordergrund.

Wichtig ist, sich als Führungskraft in die Menschen der jungen Generationen hineinzuversetzen und zu verstehen, wie sie ticken und was sie brauchen. Denn jede Generation hat ihre „typischen“ Ansprüche. 

Wer ist eigentlich diese junge Generation?
Wenn heute vom Nachwuchs gesprochen wird, dann sollten wir zuerst einmal definieren, wen wir damit eigentlich genau meinen. 

1946 – 1964 „Baby-Boomers“ (55 – 73 Jahre)
1965 – 1979 „Generation X“ (40 – 54 Jahre)
1980 – 1999 „Generation Y“ (20 – 39 Jahre)
2000 – heute „Generation Z" (jünger als 20 Jahre)

Die Menschen der Gen Y sind also mittlerweile aus den Kinderschuhen raus und einige von ihnen sind bereits in Führungsposition angekommen. Zur Gen Z gehören heute die jungen Mitarbeiter, die als Auszubildende in ihr Berufsleben starten.

Jede Generation hat individuelle Ansprüche an ihr Arbeitsumfeld. Während die „alte“ Baby-Boomer-Generation – und davon sind noch einige in Führungspositionen – die Arbeit selbst als Sinn versteht, ist es bei der Generation Y genau andersherum: Sie sucht nach dem Sinn in der Arbeit, strebt vor allem nach Selbstverwirklichung und Work-Life-Balance, möchte sich wegentwickeln vom traditionellen Arbeiten-müssen zum selbstbestimmten Arbeiten-wollen. Wenn diese Generationen mit ihren unterschiedlichen Sichtweisen nun auf die ganz Jungen, die Gen Z, treffen, dann sind Konflikte und Missverständnisse natürlich schnell vorprogrammiert.

So tickt die Gen Z!
Anders als die Generation Y verlangt die Gen Z stärker nach engerer Führung, Sicherheit und Wertschätzung. Sie hat weniger klassische Rollenbilder und Hierarchie in den Familien erlebt als ihre Vorgänger-Generationen. Die Gen Z wird miteinbezogen, darf wie selbstverständlich mitreden und schon ab dem Kindergarten entscheiden, was sie anziehen oder essen will. Groß geworden ist sie vor allem mit Lob – aber nicht mit Kritik. Die Gen Z ist weniger karriereorientiert und tendenziell auch nicht bereit, für ihren Arbeitsplatz das gewohnte Umfeld zu verlassen. Sie ist wesentlich sicherheitsorientierter und traditioneller als die Generationen vor ihr. Die Menschen der Gen Z wünschen sich demnach

einen sicheren Arbeitsplatz und geregelte Arbeitszeiten,
persönliche Beziehungen, in denen sie ernst genommen werden,
Respekt und Kommunikation auf Augenhöhe,
Erholung und Entspannung, denn das ist ihnen wichtiger als Karriere.

All das stellt ganz neue Ansprüche an die Führungskräfte. Diese müssen heute besonders empathisch vorgehen, um die Gen Z behutsam an Kritik und selbstständiges Arbeiten heranzuführen. Eine vorgegebene Struktur und klar definierte Rahmenbedingungen vermitteln dem Nachwuchs dabei die nötige Sicherheit. Individuelle und persönlichkeitsorientierte Führung auf Basis von Vertrauen und Wertschätzung wird immer wichtiger, um junge Mitarbeiter langfristig für sich zu gewinnen.

Kultur- und Wertewandel: weniger Management und mehr Führung
Um alle Generationen gleichermaßen zu begeistern, sie weiterzuentwickeln und langfristig zu binden, müssen Unternehmen einen erheblichen Kultur- und Wertewandel vollziehen und eine  individuelle Führungskultur etablieren. Grundsätzlich bedeutet das einen großen Schritt weg von starren Hierarchien hin zu mehr Führung, Flexibilität und Eigenverantwortung.

Wege zu einer neuen Führungskultur

Mit diesen drei Strategien können Betriebe den essenziellen Schritt schaffen: 

#1 Employee Relations stärken!
„Wer nicht lächeln kann, sollte kein Geschäft eröffnen.“ So lautet ein chinesisches Sprichwort. Ich möchte noch einen Schritt weitergehen und sagen: Wer sich selbst und andere nicht mag, der sollte keine Mitarbeiter führen. Dass die Beziehung zwischen direkten Vorgesetzten und Mitarbeitern ganz entscheidend für das Arbeitsklima und damit für die Arbeitsleistung ist, wird häufig übersehen. Mitarbeiter kündigen oder bleiben wegen ihrer Chefs. Im Englischen gibt es den schönen Begriff „Employee Relations“ und genau das ist es, was heute gefordert ist: Unternehmen müssen eine vertrauensvolle Beziehung zu ihren Mitarbeitern aufbauen. Sie müssen die veränderten Anforderungen der Generation Z wahrnehmen und sich darauf einstellen. Genau an dieser Stelle wird künftig über Erfolg und Misserfolg entschieden. „We are family“ – dieser Spirit spricht gerade die jungen Mitarbeiter an, die sich nach Sicherheit, Geborgenheit und einer Ersatzfamilie im Beruf sehnen.

#2 Vertrauen schaffen durch motivorientierte Führung! 
Um eine Beziehung zu den Mitarbeitern aufbauen zu können, müssen Führungskräfte verstehen, wie der Nachwuchs tickt. Sie brauchen Menschenkenntnis. Wer diese von Natur aus nicht hat, der kann sich wissenschaftliche Tools zur Hilfe nehmen. Motivanalysen wie zum Beispiel die MotivationsPotenzialAnalyse (MPA) oder das Reiss Motivation Profile® können dabei helfen, die Motive der Mitarbeiter individuell zu erfassen, zu analysieren und auf dieser Grundlage persönlichkeitsorientierte Führungs- und Motivationsmaßnahmen zu entwickeln. Sie erkennen, was einen Menschen

antreibt.
entscheiden lässt.
handeln lässt.
am Handeln hält.

Ist es mehr Geld? Freizeit? Weiterbildung? Beförderung? Wertschätzung? Wissensdurst? Sinnvolle Aufgaben? Je mehr Sie über Ihre Mitarbeiter wissen, desto besser können Sie sie motivieren. Keine Sorge: Diese Instrumente schaffen keine Schubladen und Zuschreibungen im Sinne von „So bist du“, sondern geben Führungskräften eine Idee, was ihre Mitarbeiter wirklich brauchen, um langfristig zufrieden zu sein.

#3 Mitarbeiter individuell weiterbilden!
Alle zehn Jahre verdoppelt sich unser Fachwissen, und doch sind viele Hoteliers und Gastronomen der Meinung, dass eine Berufsausbildung ewig hält. Weiterbildung? Wofür denn das? Diese Sichtweise gepaart mit dem Ansatz „Wir mussten uns auch durchbeißen“, hat die heutige Situation herbeigeführt. Der Durst nach Weiterbildung und Weiterentwicklung – das ist es, was nicht nur die junge Generation antreibt. Arbeitgeber müssen daher mehr bieten als ein Standard-Weiterbildungsprogramm für Jedermann.

Die Ausbildung der Ausbilder, die Führungskräfteentwicklung und die Förderung des jungen Nachwuchses ist ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor für die Gastronomie und Hotellerie. Ich behaupte sogar: Gezielte und individuelle Weiterbildung kann die Lösung für unser Branchenproblem, den Fachkräftemangel, sein! Daher: Fördern Sie Ihre Mitarbeiter, entdecken Sie Talente und ermöglichen Sie ihnen, sich weiterzuentwickeln. Erarbeiten Sie ein Weiterbildungskonzept, das Ihren Nachwuchskräften einen wirklichen Mehrwert bietet. Neue Technologien, Webinare sowie Blended- und E-Learning-Konzepte machen flexibles, berufsbegleitendes Lernen heute leichter als je zuvor. Hochwertige Weiterbildungen wie zum Beispiel das DHA-Weiterbildungsprogramm „Fit4Leadership“ vermitteln Führungskräften und solchen, die es werden wollen, die zentralen Kompetenzen zur erfolgreichen Mitarbeiterführung.

Fazit: Werben Sie um junge Mitarbeiter genauso wie um Ihre Gäste! Wechseln Sie die Perspektive: entwickeln Sie sich weg vom Fachkräftemangel und stellen Sie sich dem Fachkräftewettbewerb! Verstehen Sie, wie die Generation Y und Z ticken und überdenken Sie daraufhin Ihre Führungsstrategien, Motivationswerkzeuge und Weiterbildungskonzepte. Weitblick und vor allem der Mut, Neues auszuprobieren, sind Kompetenzen, die die Hotellerie in Zukunft braucht. Denn wie sagte schon Theodor Fontane: „Am Mute hängt der Erfolg.“ Also: Seien Sie mutig!

Über Elke Schade:
Elke Schade, Hotelkauffrau, Hotelbetriebswirtin und Wirtschaftsmediatorin, verfügt über langjährige Erfahrung in der Konzern- und Privathotellerie. Sie engagiert sich vor allem für wertschätzendes Personalmanagement und ist Vorsitzende des Fachbeirats der Deutschen Hotelakademie. Hotelfachliche Themen sowie Personalentwicklung und Coaching sind Schwerpunkte ihrer Beratungstätigkeit.